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Come risolvere i conflitti in un gruppo di lavoro. Come risolvere i conflitti sul lavoro tra dipendenti. Cosa fare in caso di conflitto

Nel 2017 è stato condotto uno studio i cui risultati hanno dimostrato che circa il 15% dell'orario di lavoro è dedicato ai conflitti e alle preoccupazioni al riguardo. I manager dedicano fino alla metà del loro tempo lavorativo alla risoluzione dei conflitti. Leggi questo articolo sui principali metodi per risolvere i conflitti in un team.

Dall'articolo imparerai:

La formazione di un gruppo di lavoro avviene spontaneamente. Nel tempo vi aderiscono persone diverse, ognuna delle quali ha i propri gusti, preferenze e attitudini. I conflitti sul lavoro sorgono molto spesso a causa del fatto che persone diverse guardano la vita in modo diverso e hanno atteggiamenti diversi nei confronti del lavoro. Uno stato di guerra costante, che piaccia o no, ha un impatto negativo sull’ambiente di lavoro complessivo e sulla produttività. L’atmosfera sul posto di lavoro è un indicatore importante della coesione del personale.

I manager spesso spendono enormi quantità di denaro in vari corsi di formazione psicologica per creare e migliorare le prestazioni della squadra (team building). Ma qualsiasi team building non ha senso; ci sono disaccordi interni che non vengono rilevati ed eliminati.

Il conflitto, in termini generali, è un modo estremo di risolvere le contraddizioni tra interessi, obiettivi, punti di vista e bisogni di due parti.

Tipi di conflitti in una squadra

La varietà più comune conflitti nella squadra– disaccordi tra uomo e uomo. Non esistono gruppi monolitici. Gli scontri tra persone sono un setaccio attraverso il quale vengono filtrati i colpi. La causa dell'ostilità può essere qualsiasi cosa: il modo di vestirsi, le preferenze politiche, le opinioni sulla vita, ma molto spesso la guerra tra dipendenti divampa a causa dei diversi atteggiamenti nei confronti del lavoro. Se le contraddizioni sono verticali, cioè sorgono tra un capo e un subordinato, il primo considera il secondo un pigro indisciplinato e irresponsabile, e il secondo, a sua volta, crede che il capo sia un tiranno e un pazzo. Se le contraddizioni sono orizzontali, cioè sorgono tra colleghi, poi uno considera l'altro un parvenu e un adulatore, e quest'ultimo, a sua volta, accusa il primo di indifferenza e disonestà, ecc.

Il secondo tipo di disaccordo in una squadra è tra un individuo e un gruppo. Queste differenze possono essere anche verticali o orizzontali. Il primo tipo viene implementato nel caso di nomina di un nuovo capo in una squadra esistente. Il nuovo manager è spesso eccessivamente diligente, esigente ed esigente; è difficile mettersi d'accordo con lui, come con il precedente. Il secondo tipo si verifica quando un nuovo dipendente non trova un linguaggio comune con i colleghi. Ci possono essere due opzioni per lo sviluppo degli eventi qui: o il nuovo dipendente si licenzia, oppure cambia se stesso o riesce a cambiare il suo atteggiamento verso se stesso.

Il terzo tipo di confronto in una squadra è il confronto tra gruppi. Se l'ambiente di lavoro è malsano, la squadra è frammentata in vari clan, gruppi, uniti da idee comuni di rifiuto o, al contrario, di sostegno alle iniziative del management.

Questo è lo schema generale per classificare le tipologie di conflitti sul lavoro. Consideriamo ora più in dettaglio quelli che si verificano più spesso.

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Conflitti in una squadra e modi per risolverli

Conflitto con un collega

Esistono diversi tipi di dipendenti "parassiti": conflitto con cui è più probabile. È importante identificarli in tempo e comportarsi correttamente con loro. Ecco le varietà più tipiche:

Chiacchierone e attaccabrighe. Ci sono persone simili in quasi tutte le organizzazioni. Hanno poco interesse per il lavoro, sono irresponsabili e disonesti. Queste persone hanno sempre bisogno di un interlocutore che ascolti “quanto è brutto tutto” o, al contrario, “quanto è bello tutto” l'importante è non lavorare;
Un piantagrane e un pettegolezzo. Un tipo sgradevole e dannoso. Questa è una persona perseguitata dai successi degli altri dipendenti e dal buon atteggiamento del management nei confronti di questi dipendenti "giusti". Acquisiscono fiducia in loro e poi li sistemano.
Oppositore o spia. Un dipendente del genere o odia apertamente la direzione o fa segretamente la spia ai suoi colleghi. O entrambi insieme. Una caratteristica distintiva di queste persone è che amano parlare dei loro capi.

Rimedi contro gli altri parassiti:

I chiacchieroni e i attaccabrighe sono i tipi di parassiti più sicuri. L’unico modo in cui possono farti del male è prenderti il tuo tempo e rovinarti l’umore. C'è solo un rimedio: evitare di iniziare una conversazione per qualsiasi motivo. Fare riferimento a un compito urgente e rimanere in silenzio. Il chiacchierone andrà a cercare altre orecchie.

Il secondo tipo è molto pericoloso. Cerca di essere educato con lui ed evita i litigi. La cosa principale è evitare in ogni caso di dipendere da lui nelle questioni lavorative.

La protezione da terzi è ovvia: non discutere con i tuoi superiori con nessun pretesto. Qualunque cosa tu dica, buona o cattiva, sarà usata contro di te.

Una difesa universale contro tutti e tre i tipi di parassiti consiste nell’evitare conversazioni che non siano pertinenti all’argomento. Le conversazioni personali, la discussione dei problemi, le critiche ai superiori alla fine si ritorceranno contro di te. Se non altro semplicemente perché ci stai sprecando tempo e nervi. È meglio essere considerati silenziosi piuttosto che essere poi “responsabili del mercato”.

Conflitto con il capo

Il vecchio proverbio dice che il capo ha sempre ragione. Certamente, discutere con la direzione non ne vale la pena. Vale la pena scoprire il motivo del disaccordo. Se sono sorti problemi con la direzione perché non hai affrontato il lavoro, questa è una cosa, ma se la radice del problema risiede nell'ostilità personale, allora è completamente diversa. In ogni caso, non puoi fare a meno di una conversazione calma e costruttiva. La tua strategia di comunicazione dovrebbe basarsi sui seguenti principi:

Dovresti rispondere ai rimproveri educatamente ma con dignità;

In nessun caso dovresti perdere la pazienza o irritarti, in una parola, mantieni il colpo e mantieni le distanze;

Se la conversazione non porta risultati, contatta il tuo superiore e parla con lui. Se sei assolutamente sicuro che la colpa sia del manager, non di te, e ne hai le prove, puoi tranquillamente fare questo passo.

Se i reclami contro di te riguardano un lavoro svolto male e trovi la forza di ammettere questo fatto, procedi secondo il seguente algoritmo:

Discuti dettagliatamente tutti i problemi, tutte le lamentele, tutte le carenze del tuo lavoro;

Ammetti i tuoi errori;

Mettiti subito al lavoro.

Chiarire le relazioni e diventare personali è un vicolo cieco.

Modi e metodi per risolvere i conflitti in una squadra

Esistono molti metodi e tecniche testati sulla pratica per risolvere i conflitti in un'organizzazione. Parliamo di quattro metodi strutturali: utilizzo di un sistema di subordinazione e coordinamento, un metodo per chiarire i requisiti, stabilire obiettivi comuni e utilizzare incentivi e ricompense.

Metodo numero 1.

Utilizzando un sistema di subordinazione e coordinamento.
Un modo molto efficace per prevenire e risolvere situazioni di conflitto. La sua essenza sta nel fatto che l'azienda stabilisce una chiara catena di comando e gerarchia. A capo di tutta questa struttura c'è una persona. Se due o più dipendenti hanno un malinteso o un disaccordo, si rivolgono a questa persona per risolvere il problema.

Metodo numero 2.

Fissare obiettivi generali.
Questo metodo richiede gli sforzi coordinati di diversi dipendenti o unità strutturali. Il compito del leader è dirigere gli sforzi dei subordinati per raggiungere l'obiettivo generale dell'organizzazione.

Metodo n. 3.

Metodo di chiarificazione dei requisiti.
Dal punto di vista della prevenzione dei conflitti che riducono l'efficienza complessiva dell'azienda (i cosiddetti “conflitti disfunzionali”), questo metodo è considerato il più produttivo. La sua idea è che ciascun dipendente debba comprendere chiaramente il valore del contributo che apporta al raggiungimento dell'obiettivo comune. Deve capire quali risultati ci si aspetta da lui in questo senso. Ciascun dipendente deve conoscere i propri poteri, le proprie responsabilità e le regole alle quali deve attenersi nello svolgimento del proprio lavoro. Il compito della direzione è trasmettere ai subordinati la comprensione di queste idee.

Metodo numero 4.

Utilizzo di incentivi e premi.
Questo metodo aiuta a evitare o ridurre significativamente le conseguenze dei conflitti che portano a una diminuzione dell'efficienza lavorativa. Quei dipendenti che hanno preso parte attiva alla risoluzione dei problemi generali dell'azienda dovrebbero essere ricompensati finanziariamente o promossi. Ciò darà loro l'opportunità di sentirsi riconosciuti dal management per i loro servizi all'azienda.

Stili di risoluzione dei conflitti interpersonali: evitamento, appianamento, coercizione, compromesso e risoluzione dei problemi:

Naturalmente, la pratica dimostra che la risoluzione dei conflitti in ciascuna situazione specifica difficilmente rientra in alcuno schema teorico e sarà sempre unica.

Tuttavia, esiste un principio generale per risolvere i conflitti in una squadra che è applicabile in quasi tutti i casi: si tratta di una conversazione sostanziale tra le due parti del confronto, ad es. negoziazione.

I metodi per ridurre il livello emotivo di una situazione controversa si basano principalmente sul dialogo costruttivo, sulla discussione dettagliata dei problemi, sull'analisi di ciò che non si adatta alle parti in conflitto e sull'eliminazione congiunta delle carenze.

Nella sua forma più generale, un conflitto può essere definito come uno scontro, un grave disaccordo o un caso estremo di aggravamento della contraddizione. Il conflitto è un fenomeno multiforme che riguarda un’ampia varietà di ambiti e forme di vita. Quando si risolvono i problemi socio-psicologici di gestione, l'attenzione si concentra sui conflitti che sorgono e si verificano nella sfera della comunicazione diretta tra le persone, come risultato corrispondente di contraddizioni aggravate tra loro. E qui i conflitti interpersonali nei team diventano di primaria importanza.

Nel conflitto interpersonale le persone si confrontano direttamente. Allo stesso tempo, sviluppano e mantengono relazioni tese. Il conflitto interpersonale che sorge e si verifica nella sfera della comunicazione è causato da obiettivi, modalità di comportamento e atteggiamenti contrastanti delle persone che si manifestano nel corso di attività congiunte. Il partecipante al conflitto percepisce e spiega la situazione specifica degli scontri a modo suo e in modi diversi. Anche le modalità di risoluzione del conflitto sono viste diversamente.

I conflitti interpersonali si manifestano ovviamente in accuse, discussioni, attacchi e difese reciproche. È interessante notare che, secondo i dati disponibili, il periodo di manifestazione visibile del conflitto è preceduto da un periodo di “tensione preparatoria” 6-8 volte più lungo. Inoltre, le parti in conflitto impiegano 12-16 volte più tempo per “raffreddarsi” e tornare al loro stato normale, quando viene ripristinata la capacità di valutare con calma la situazione e non essere prevenuti su ciò che sta accadendo.

Pertanto, in realtà, un conflitto dura circa 20 volte più a lungo della sua manifestazione esterna, che molto spesso viene percepita come “il conflitto stesso”.

Al negativo partiti distruttivi i conflitti che distruggono le relazioni interpersonali e l’integrità del team includono:

polarizzazione dei giudizi di valore dei partner;
tendenza alla divergenza delle posizioni iniziali;
il desiderio di costringere un partner a prendere una decisione che gli è sfavorevole;
escalation del conflitto;
rifiuto di risolvere il problema originale;
forme dolorose di risoluzione dei conflitti.

Con una risoluzione distruttiva del conflitto, il rapporto tra i suoi partecipanti potrebbe diventare teso in futuro se almeno una delle parti sperimenta sentimenti di indignazione e risentimento. Allo stesso tempo, un partecipante che si sente un perdente spesso si incolpa per essersi comportato in modo inetto nel conflitto, e quindi per aver perso. Ciò può portare a una diminuzione della sua autostima e autostima. Infine, l'insoddisfazione per la forma di risoluzione dei problemi interpersonali ha un impatto negativo sulla salute delle persone in conflitto.

Il conflitto interpersonale acquisisce un significato positivo e costruttivo chiarendo il rapporto tra le parti e stimolando la scoperta di nuove direzioni per lo sviluppo della squadra e delle qualità personali dei partecipanti al conflitto. L'utilità del conflitto, come definito da N.V. Grishina, è associata alla sua funzione di segnalazione:

“Quanto più ragioni oggettive ci sono per l’emergere di un conflitto, tanto più direttamente il conflitto indica l’uno o l’altro problema della situazione sociale e produttiva e la necessità di ottimizzarlo”.

Mettendo a nudo le contraddizioni che esistono tra i membri del team, il conflitto impedisce la stagnazione e la conservazione delle relazioni interpersonali. Pertanto, la risoluzione del conflitto interpersonale contribuisce all'emergere di nuove formazioni progressive nel sistema di attività di gruppo e al loro consolidamento a un nuovo livello di sviluppo della squadra.

Conseguenze costruttive I conflitti interpersonali possono manifestarsi, ad esempio:

nel creare una comunità di persone coinvolte nella risoluzione del problema e quindi garantirne una migliore attuazione;
nell'ampliare la portata della cooperazione ad altri settori, risolvendo altre questioni controverse;
in una più rapida consapevolezza di sé, chiarimento degli interessi dei partner.

La presenza di lati positivi e negativi dei conflitti sottolinea la loro natura oggettiva. I conflitti nella vita di tutti i giorni sono inevitabili e bisognerebbe sforzarsi di ridurre il danno che possono causare, o addirittura cercare di trarne qualche beneficio.

La maggior parte dei conflitti hanno i seguenti elementi comuni::

la presenza di almeno due soggetti in contatto tra loro;
reciproca incompatibilità dei valori e delle intenzioni delle parti;
comportamento volto a distruggere i piani e le intenzioni dell'altra parte al fine di acquisire qualcosa a sue spese;
l'opposizione delle azioni di una parte all'altra e viceversa.

Perché si sviluppi un conflitto, è necessario riconoscere la situazione come tale. Ciò include la consapevolezza della situazione stessa come significativa, cioè capace di raggiungere un obiettivo significativo, nonché la consapevolezza del fatto che l'altra parte ne impedisce il raggiungimento. In questa fase del conflitto è molto importante che le parti riconoscano o meno la legittimità delle reciproche richieste. Nei casi in cui la legittimità delle richieste e delle pretese dell'altra parte viene inizialmente respinta, il conflitto sarà più distruttivo. Le manifestazioni emotive nel comportamento delle parti influenzano attivamente la consapevolezza del conflitto. La dimostrazione di sentimenti di inimicizia, aggressività o antipatia da parte di almeno uno dei partecipanti stimola la percezione del conflitto e mobilita il confronto. Una situazione di conflitto diventa particolarmente complicata quando aumenta il numero di empatizzanti in ciascuna delle parti in conflitto, il che porta ad una maggiore tensione emotiva. Pertanto, ciascuno dei partecipanti al conflitto sviluppa la propria immagine della situazione, a seconda della quale si forma l'atteggiamento verso ciò che sta accadendo e la reazione ad esso sotto forma di azioni e azioni appropriate.

La totalità di tali azioni e azioni forma il tipo di comportamento corrispondente in un conflitto. Si è diffusa una classificazione che individua le seguenti tipologie di tali comportamenti: concorrenza, concessione, compromesso, ritiro, cooperazione. La rivalità è la realizzazione dei propri interessi, il raggiungimento dei propri obiettivi trascurando gli interessi degli altri. Concessione o adattamento significa il desiderio di mantenere o stabilire relazioni favorevoli, di garantire gli interessi degli altri, concordando con le loro richieste, pretese, sacrificando i propri interessi. Il compromesso implica il desiderio di risolvere i disaccordi, concedere qualcosa in cambio di concessioni da parte dell'altro, la ricerca di soluzioni intermedie, quando nessuno perde molto, ma non guadagna molto, per cui gli interessi di entrambe le parti non sono pienamente soddisfatti . Il ritiro, l'evitamento è il desiderio di non assumersi la responsabilità di prendere decisioni, di non vedere disaccordi, di negare il conflitto, di uscire dalla situazione senza arrendersi, ma anche senza insistere per conto proprio. La cooperazione si manifesta nella ricerca di soluzioni che soddisfino pienamente gli interessi di entrambe le parti, quando l'iniziativa, la responsabilità e l'esecuzione sono distribuite di comune accordo.

La natura dell'interazione tra le parti in conflitto determina la forma della sua risoluzione e il suo esito. Il risultato è spesso considerato come il risultato finale, il rapporto tra i premi ricevuti e le perdite. Se assumiamo che con l'esito e un certo livello di compromesso, i prerequisiti per il conflitto siano preservati, allora risulta possibile, in qualche modo schematizzando, distinguere due tipi di esiti del conflitto: guadagno reciproco e guadagno unilaterale. Si ritiene che un risultato unilaterale sia associato a un rischio potenziale molto maggiore e nella maggior parte dei casi comporti un confronto aperto tra le parti. Pertanto, si raccomanda spesso di evitare di perseguire questo tipo di risoluzione dei conflitti, dando la preferenza assoluta ad un’opzione vantaggiosa per tutti. Tuttavia, è difficile considerare questo approccio adeguato per i conflitti in cui la priorità di una delle parti è obbligatoria e necessaria secondo criteri generalmente accettati, ad esempio nel caso di un conflitto tra il criminale e la vittima. Pertanto, quando si regola o si gestisce un conflitto, si dovrebbero tenere presenti entrambi i suoi possibili esiti, e la scelta dovrebbe essere fatta in base alle caratteristiche sostanziali del confronto, alle specificità dell'attività in cui il conflitto è sorto e si sta sviluppando, e la natura delle sue cause.

Nella forma più generale, le cause dei conflitti possono essere ridotte a tre gruppi. Un gruppo di ragioni è determinato dal contenuto stesso dell'interazione (attività congiunta) dei partecipanti al conflitto, l'altro gruppo è formato dalle caratteristiche delle loro relazioni interpersonali, il terzo dalle loro caratteristiche personali. Tra le ragioni del primo gruppo, la psicologia sociale del management si limita a fattori che dipendono dalle attività dei partecipanti al conflitto, poiché solo in questo caso hanno senso le azioni per regolarlo, cioè ragioni che hanno uno o più va considerata un'altra componente psicologica.

Da queste posizioni è opportuno ricorrere alla classificazione di V. Lincoln, che identifica i seguenti fattori causali dei conflitti: informativi, comportamentali, relazionali, valoriali e strutturali.

Fattori informativi sono associati all'inaccettabilità delle informazioni per una delle parti in conflitto. I fattori informativi possono essere:

fatti incompleti e inesatti, comprese questioni relative all'accuratezza della questione e alla storia del conflitto;
voci: disinformazione inconsapevole;
informazione prematura e tardiva;
inaffidabilità di esperti, testimoni, fonti di informazione o dati, inesattezza delle traduzioni e dei resoconti dei media;
rilascio indesiderato di informazioni che potrebbero offendere i valori di una delle parti, violare la riservatezza e persino lasciare ricordi spiacevoli;
interpretazione di espressioni quali “approssimativamente”, “sostanzialmente”, “intenzionalmente”, “eccessivamente”, ecc.;
fatti estranei, questioni controverse di legislazione, regole, procedure, stereotipi, ecc.

Fattori comportamentali- si tratta di varie caratteristiche del comportamento rifiutato da una delle parti. Molto spesso, le ragioni di tale rifiuto sono manifestazioni di superiorità, aggressività ed egoismo, nonché casi in cui qualcuno:

minaccia la sicurezza personale (fisica, finanziaria, emotiva e sociale);
mina l'autostima;
non è all'altezza delle aspettative positive, non mantiene le promesse;
distrae costantemente, provoca stress, disagio, disagio, imbarazzo;
si comporta in modo imprevedibile, scortese, esagerato.

Fattore di relazione costituiscono le caratteristiche di interazione tra le parti in conflitto, che possono portare a uno stato di insoddisfazione. Spesso tale insoddisfazione è generata non solo dall'interazione già stabilita, ma anche dall'inaccettabilità per una delle parti delle proposte relative al suo ulteriore sviluppo.

I fattori relazionali più importanti sono:

contributo delle parti al rapporto, equilibrio delle parti nel rapporto;
l'importanza del rapporto per ciascuna delle parti;
incompatibilità delle parti in termini di valori, comportamenti, obiettivi personali o professionali e comunicazione personale;
differenze di livello educativo, differenze di classe;
storia delle relazioni, loro durata, retrogusto negativo dei conflitti passati;
i valori dei gruppi a cui appartengono i partiti e la loro pressione sugli atteggiamenti dei partiti.

Fattori di valore includere orientamenti asociali che possono causare sentimenti di rifiuto nei confronti dell’altra parte del conflitto. I valori variano in forza e importanza. I principali includono:

sistemi personali di credenze e comportamenti (pregiudizi, preferenze, priorità);
tradizioni, norme, metodi di azione di gruppo e professionali;
valori religiosi, culturali, regionali e politici;
sistemi di credenze tradizionali e aspettative associate: idee su giusto e sbagliato, cattivo e buono; modi e metodi per valutare l'adeguatezza, la praticità, l'equità; atteggiamento verso il progresso e la conservazione del vecchio.

Fattori strutturali rappresentano circostanze relativamente stabili che sono indipendenti dalle parti in conflitto, ma spesso determinano l’emergere di atteggiamenti negativi tra di loro. Qualsiasi conflitto interpersonale si svolge sullo sfondo di fattori strutturali che gli sono “esterni”, ma che ne influenzano in modo significativo il corso. Il sistema politico, il sistema salariale, il livello di sviluppo dei mezzi di lavoro, ecc. possono agire come fattori strutturali.

Il confronto delle caratteristiche dei diversi tipi di conflitti ci consente di identificare separatamente scontri su piccola scala causati da fattori informativi e strutturali. Nel primo caso, quando il confronto non ha basi oggettive ed esiste solo a causa di errori nella percezione e comprensione dei soggetti di interazione, il conflitto può essere considerato un conflitto falso, pseudo-conflitto o fantasma. Quando un conflitto nasce sotto l'influenza di fattori strutturali che esistono oggettivamente, indipendentemente dai desideri soggettivi, che sono difficili o addirittura impossibili da cambiare, il confronto può essere classificato come insolubile. I conflitti formati da fattori informativi e strutturali, a causa delle differenze fondamentali tra loro, richiedono modi diversi di regolarli. Se in un caso tutti gli sforzi dovrebbero concentrarsi sull’ottenimento di informazioni che gettino ulteriore luce sulle cause del conflitto, nell’altro diventa fondamentale la ricerca di una nuova “terza” soluzione che consenta di portare il conflitto dal piano dell’alternativa. confronto reciproco ad un livello diverso che rende possibile soddisfare gli interessi di entrambe le parti.

Per quanto riguarda i conflitti causati da fattori comportamentali, relazionali e valoriali, nelle loro caratteristiche occupano una posizione intermedia tra i conflitti che hanno cause informative e strutturali. In questo caso, la caratteristica più importante dovrebbe essere riconosciuta come indicatore di variabilità e labilità dei fattori. A questo proposito, i valori si trovano più vicini ai fattori strutturali e i fattori comportamentali associati a forme di comportamento "errate" e inaccettabili sono più vicini a quelli informativi. Di conseguenza, gli approcci preferiti nella regolazione dei conflitti differiscono.

In caso di conflitto dovuto a informazioni “sbagliate” o comportamenti “indegni”, cioè quando non esistono prerequisiti oggettivi, probabilmente è più possibile parlare di risoluzione del conflitto quando si ottiene un guadagno unilaterale, poiché con altre opzioni per risolvere un tale pseudo-conflitto, lo status di pseudo-conflitto viene preservato, la relazione ritorna al suo livello generalmente accettato. Conflitti di questo tipo sono tipici delle relazioni interpersonali verticali tra superiori e subordinati. In questo caso, il compito principale del gestore è dimostrare l'errore e l'incompletezza delle informazioni utilizzate dalla controparte. Per raggiungere questo obiettivo, è importante che un leader sia coerente e basato su principi, mostri tenacia e pressione e utilizzi misure amministrative.

È particolarmente importante per un capo o un manager evitare di essere coinvolto in un conflitto come parte attiva dell'avversario. Ciò è facilitato dalle misure di anticipazione e prevenzione di tali forme di contrasto. Uno dei metodi di gestione efficaci che prevengono i conflitti distruttivi è quello di chiarire i requisiti per i risultati lavorativi di ogni singolo dipendente e del team nel suo insieme, la presenza di diritti e responsabilità formulati in modo chiaro e inequivocabile e le regole per l'esecuzione del lavoro. La stretta aderenza al principio dell'unità di comando facilita la gestione di un ampio gruppo di situazioni di conflitto, poiché i subordinati sanno quali ordini devono seguire. Informare tutti i dipendenti sulla politica, sulla strategia e sulle prospettive dell'organizzazione, sullo stato degli affari attuali contribuisce alla formazione tra i membri del team di valori comuni che corrispondono agli obiettivi dell'organizzazione e dell'impresa. È inoltre importante stabilire criteri di prestazione che escludano conflitti di interessi tra i dipendenti.

Per prevenire e prevenire i conflitti interpersonali che sorgono a livello orizzontale di interazione tra i membri del team, è prima di tutto importante creare e mantenere un clima socio-psicologico sano nel team. Oltre a garantire la compatibilità psicologica dei membri del team, la creazione di un clima socio-psicologico favorevole è facilitata dall'atteggiamento amichevole del manager nei confronti dei subordinati, dalla conoscenza e considerazione dei loro interessi e dalla leadership democratica.

Solo a tali condizioni un manager può diventare una persona che regola e risolve in modo efficace ed efficiente i conflitti tra subordinati. Uno studio condotto tra i tecnici in una situazione di conflitto ha mostrato che in oltre il 50% dei casi erano propensi a chiedere aiuto a un manager superiore per risolvere una controversia con il proprio superiore immediato, in circa il 40% dei casi - una controversia con un collega , in circa il 25 % - con il suo subordinato. Quando si regola il conflitto interpersonale nelle relazioni orizzontali tra i membri del team, le parti opposte sono più spesso viste come uguali nei diritti, nella parità e la risoluzione dei conflitti è solitamente focalizzata sul raggiungimento di un'opzione vantaggiosa per tutti. Di norma, ciò comporta la ricerca di una nuova soluzione non standard a un livello che consenta di superare le aspirazioni reciprocamente esclusive delle parti.

Con questo approccio, il compito principale del responsabile della gestione dei conflitti è tradurre la situazione conflittuale che si è creata in una discussione professionale e costruttiva del problema. Per questo è utile che un manager:

ascoltare entrambe le parti per evitare pregiudizi;
essere il più discreto possibile nella comunicazione, essere amichevole, dimostrare un atteggiamento rispettoso, tolleranza nei confronti degli interlocutori, consultarsi con loro per creare un'atmosfera di accordo e mostrare disponibilità a interagire;
non fidarsi completamente delle parole dei partecipanti al conflitto, ma per superare la soggettività, confrontare le loro accuse e opinioni con azioni reali e opinioni degli altri;
non esprimere giudizi e valutazioni definitive sulla personalità e sul comportamento delle persone in conflitto, perché ciò può essere interpretato come sostegno o opposizione;
distrarre o reindirizzare l'attenzione delle persone in conflitto in caso di maggiore emotività;
non trasmettere le cose negative che le parti in conflitto si dicono l'una dell'altra, ma cercare di trasmettere gli aspetti positivi della relazione;
incoraggiare coloro che sono in conflitto a pensare ancora una volta con calma alla situazione e al proprio ruolo in essa.

Concludendo la presentazione dei materiali relativi alla gestione dei conflitti interpersonali nei team, va sottolineata la cosa principale: la scelta della direzione principale delle influenze normative è determinata dalle specificità dell'attività collettiva svolta. Quando gli obiettivi e la struttura di un'attività sono chiaramente definiti e i criteri per la sua efficacia sono generalmente accettati, viene in primo piano la garanzia della risoluzione dei conflitti distruttivi tra manager e subordinati. Allo stesso tempo, il leader è chiamato a difendere con tenacia e coerenza una posizione che soddisfi oggettivamente i requisiti per raggiungere gli obiettivi dell'attività. Se tale chiarezza nella struttura dell'attività è assente, è prevalentemente di natura funzionale e la risoluzione dei conflitti tra colleghi di lavoro diventa particolarmente importante. Per gestire conflitti di questo tipo, il ruolo di consigliere e consulente è più accettabile per un manager, fornendo una risoluzione costruttiva della contraddizione. La scelta da parte del leader della forma del suo comportamento per risolvere il conflitto può essere effettuata utilizzando speciali tecniche psicodiagnostiche. Inoltre, per azioni mirate alla risoluzione dei conflitti, possono essere utili informazioni diagnostiche sui tipi di comportamento di coloro che sono in conflitto (esempi di tecniche di entrambi i tipi sono forniti nelle Appendici 12 e 13).

Ognuno di noi ha incontrato situazioni di conflitto sul lavoro. Le loro conseguenze, di regola, sono emozioni negative, incomprensioni, risentimento e ostilità. Nella mente della maggior parte delle persone, il conflitto è percepito come un fenomeno negativo che dovrebbe essere evitato. Tuttavia, gli psicologi moderni sostengono che alcuni conflitti nell’ambiente di lavoro possono essere molto utili se si impara a gestirli. Come nascono i conflitti? In quali tipologie si dividono? Qual è il comportamento tipico delle persone quando sorgono disaccordi? Cosa devi sapere per risolvere in modo costruttivo situazioni controverse? Leggi questo nel nostro articolo oggi.

Origine e sviluppo dei conflitti

Il concetto di "conflitto" ha diverse definizioni, ma ognuna di esse si basa sull'idea che sorgono disaccordi tra le parti, sia individui che un gruppo di individui. Ci sono conflitti evidenti e nascosti. Quelli nascosti procedono più lentamente di quelli evidenti. Durante il periodo del loro sviluppo, la tensione interna tra i partecipanti aumenta e appare l'ostilità. Le contraddizioni non vengono risolte, ma vengono taciute e la loro risoluzione viene ritardata a lungo. I conflitti nascosti sono piuttosto pericolosi per i collettivi di lavoro ed è più difficile affrontarli che con quelli evidenti. L'esito dell'ostilità silenziosa può maturare per un periodo piuttosto lungo, il che crea seri ostacoli alla cooperazione efficace dei suoi partecipanti e alla loro risoluzione congiunta dei problemi lavorativi.

La ragione dell'aggravamento del conflitto e del passaggio dalla sua forma nascosta a quella ovvia è solitamente un determinato evento che svolge il ruolo di "meccanismo di attivazione". Potrebbe trattarsi dell'avanzamento di carriera di una delle parti o dell'apparizione nella squadra di un nuovo dipendente che occupa apertamente una delle posizioni contrastanti. A loro volta, i conflitti evidenti hanno tre fasi finali del loro sviluppo:

Possono diventare una componente autonoma e permanente del team;

Termina con la vittoria di una delle parti;

Risolvere attraverso la discussione e le reciproche concessioni delle parti in conflitto.

Nonostante la connotazione negativa, ciascuno dei conflitti descritti può arrecare non solo danni all'organizzazione, ma anche benefici. Per fare ciò, devi imparare a comprendere le cause dei conflitti ed essere in grado di analizzarne lo sviluppo.

Tipi di conflitti

Gli psicologi identificano tre tipi principali di conflitti abbastanza comuni nelle organizzazioni moderne: interpersonale, conflitto tra un individuo e un gruppo e conflitto intergruppo. Vediamoli più nel dettaglio:

Conflitto interpersonale- è il più comune, avendo molte forme di manifestazione. Dal nome si capisce che i suoi partecipanti sono due individui, due persone. Molti manager ritengono che la base di tali conflitti sia la dissomiglianza di personaggi, punti di vista diversi e modelli di comportamento, a causa dei quali i dipendenti non possono andare d'accordo tra loro. Ma con uno studio più approfondito della questione, si può capire che spesso si basano su ragioni del tutto oggettive e specifiche. Ad esempio, distribuzione errata delle responsabilità, mancanza di risorse o informazioni necessarie per completare i compiti assegnati, distribuzione distorta delle risorse materiali. Spesso c'è un conflitto di tipo "manager - subordinato", quando un dipendente ritiene che gli vengano poste richieste irragionevolmente elevate e il manager crede che il subordinato non voglia o non sappia lavorare.
Conflitto tra individuo e gruppo. Come sapete, ogni squadra ha i propri leader informali, vengono stabilite alcune regole di comunicazione e norme di comportamento. Ci si aspetta che ogni membro del gruppo li segua. La deviazione dall'ordine stabilito è vista dal gruppo come una manifestazione negativa, che provoca conflitto. Tale conflitto si verifica in modo più grave in un ambiente in cui un manager affronta i suoi subordinati.
Conflitto intergruppo implica l’inclusione non di due o tre persone, ma di tutti i lavoratori contemporaneamente. In ogni organizzazione ci sono gruppi formali (ufficiali) e informali (amichevoli), tra i quali si verificano conflitti. I conflitti di interessi e le differenze di opinione qui possono essere sia personali che professionali. Nel primo caso, i conflitti si manifestano sotto forma di litigi quotidiani, dispute su convinzioni ideologiche o su valori morali diversi. Nella seconda, sotto forma di disaccordi tra sindacati e amministrazione, o tra dirigenti e loro subordinati.

Qualsiasi conflitto e il desiderio di vincerlo è sia un atto nel proprio interesse che il superamento della resistenza dell'avversario. Pertanto, i conflitti sono estremamente diversi e il loro sviluppo dipende dalla natura delle persone che danno origine a tali situazioni.

Tipi di comportamento in situazioni di conflitto

Dopo aver condotto uno studio sulle buone maniere e sui metodi di comportamento in caso di disaccordo, gli psicologi hanno diviso condizionatamente tutte le persone in tre tipi, inclusi "pensatori", "praticanti" e "interlocutori". A ogni tipo viene assegnato un motto che riflette il comportamento caratteristico in una situazione di conflitto. Pertanto, il motto del “pensatore” è: “lascia che l’avversario pensi di aver vinto”. Per il “praticante” – “la migliore difesa è l’attacco”; per l’”interlocutore” – “è meglio una cattiva pace che un bel litigio”. Diamo uno sguardo più da vicino a ciascun tipo.

"Pensatore" penserà al corso del conflitto fin dall'inizio, costruendo nella sua mente complessi schemi di prova della sua giustezza e dell'errata opinione del suo avversario. Queste persone non sono troppo sensibili e cercano di mantenere una certa distanza nelle relazioni. Può essere piuttosto difficile coinvolgere il Pensatore in un conflitto. Tuttavia, se ciò ha successo, è necessario tenere conto della vulnerabilità alla quale le persone di questo tipo sono più sensibili di altre. I conflitti con i “pensatori” possono essere prolungati. A volte solo il terzo partecipante più convincente alla controversia o le mutate circostanze della vita possono sbloccare la situazione.

"Pratiche" Sono eccessivamente attivi nel desiderio di dimostrare che hanno ragione. Ciò tende ad aumentare la probabilità e la durata delle situazioni di conflitto. Il desiderio irrefrenabile di queste persone di trasformare il mondo e cambiare le posizioni di vita di coloro che li circondano spesso incontra resistenza e porta a vari scontri. Anche una normale conversazione con un “praticante” emotivo può creare tensione interna nell'interlocutore. E se il "professionista" deve lavorare e risolvere problemi insieme a un collega altrettanto attivo ed emotivo, il conflitto è quasi inevitabile.

"Interlocutori", di regola, non sono capaci di un confronto a lungo termine. È più facile per persone di questo tipo arrendersi e allontanarsi da una situazione spiacevole piuttosto che restare in conflitto per lungo tempo. Cercano di evitare gli “angoli acuti” nelle relazioni. Apprezzano la pace interiore e la tranquillità. Sono attenti ai sentimenti del loro avversario. Gli “interlocutori” notano un cambiamento nell’umore del partner e cercano di alleviare tempestivamente la tensione che si è creata nella relazione.

Sì, le persone si comportano diversamente quando sorgono questioni controverse. Ma qual è il consiglio degli esperti riguardo alle regole di comportamento nei conflitti? Come risolverli correttamente e cosa è necessario fare affinché le situazioni controverse diventino uno strumento non di conflitto, ma di ricerca di soluzioni costruttive e di sviluppo di relazioni nel team?

Modi per risolvere le situazioni di conflitto

Cerca di ridurre l'irritazione del tuo avversario in modi inaspettati. Ad esempio, fai una domanda importante che non è rilevante per la situazione. Oppure chiedi consiglio in tono confidenziale. Puoi anche fare un complimento e ricordare al dipendente qualche momento piacevole delle tue attività congiunte. Anche esprimere simpatia aiuta. In questo caso, il tuo obiettivo principale è “cambiare” l'interlocutore dalle emozioni negative a quelle positive.
Non aver paura di chiedere perdono se hai torto. Questo non solo sorprenderà il tuo avversario ostile, ma gli farà anche guadagnare rispetto. Dopotutto, solo le persone sicure di sé sono capaci di ammettere i propri errori.
Il problema deve essere risolto. I disaccordi non dovrebbero diventare un ostacolo al raggiungimento dei tuoi obiettivi. Chiedi al tuo interlocutore di parlare delle possibili vie d'uscita dalla situazione attuale. Offri le tue opzioni. Prendi una decisione comune, tenendo conto della sua e della tua opinione personale.
Indipendentemente dalle circostanze, dai al tuo avversario l’opportunità di “salvare la faccia”. In nessun caso si deve offendere la dignità o i sentimenti personali del dipendente. Dopotutto, anche se la situazione si risolve a tuo favore, è improbabile che la persona riesca a perdonare l'umiliazione. Valuta solo azioni e azioni.
Usa la tecnica di parafrasare le argomentazioni e le affermazioni del tuo avversario. Anche se capisci tutto quello che dice il tuo interlocutore, chiedi ancora: "Intendevi...?" "Ho capito bene?" Questa tattica ridurrà in qualche modo l'intensità delle passioni e dimostrerà attenzione all'interlocutore.
Mantenere una posizione paritaria. Quando le persone vengono sgridate o accusate contro di loro, in risposta iniziano ad agire allo stesso modo, oppure cercano di cedere o rimangono in silenzio, ma nutrono rancore. Tali metodi non sono efficaci. Mantenete fermamente un atteggiamento di calma fiducia. Questo ti darà la possibilità di “salvare la faccia” ed evitare che il tuo interlocutore si irriti ancora di più.
Non cercare di dimostrare nulla. Durante una situazione di conflitto, le emozioni negative bloccano la capacità dell’avversario di percepire e comprendere qualsiasi cosa. Rimani calmo e fiducioso, ma non essere arrogante.
Cerca di essere il primo a stare zitto. Se ti trovi in conflitto e non controlli più le tue emozioni, la migliore via d'uscita da questa situazione potrebbe essere il silenzio. Con il suo aiuto uscirai dalla lite e la metterai fine. Fallo però senza sfidare o prendere in giro, senza offendere il tuo avversario.
Prima di parlare, lascia che il tuo interlocutore si raffreddi. Se il tuo avversario considera il tuo silenzio come una capitolazione, non cercare di convincerlo del contrario. Lascialo calmare un po'. Coloro che riescono a impedire il suo ulteriore sviluppo escono dal conflitto con dignità.
Quando si lascia la stanza, non sbattere la porta. Una situazione di conflitto può essere risolta lasciando i locali. Allo stesso tempo, non dovresti esprimere frasi offensive al tuo avversario e sbattere la porta. In questo modo non farai altro che peggiorare la situazione.
Indipendentemente dall'esito della situazione di conflitto, cerca di mantenere la stessa relazione con il tuo avversario. Mostragli rispetto e dimostra la tua disponibilità a risolvere le difficoltà che si presentano. In questo modo puoi sviluppare rapporti con i dipendenti e trovare soluzioni utili e costruttive.

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3 scelti

Ci sono poche cose che possono rovinare il tuo atteggiamento nei confronti del tuo lavoro preferito tanto quanto i conflitti che sorgono in una squadra. Quando entri in ufficio non come se fosse casa tua, ma come se fossi su un campo di battaglia, non hai davvero voglia di andarci la mattina. Scopriamolo cosa causa conflitti nella squadra e se possono essere evitati.

I conflitti lavorativi possono essere suddivisi in due tipologie: motivato e immotivato. Il primo è casi controversi in cui deve essere presa un’unica decisione. Ogni dipendente che partecipa a un simile conflitto vuole spingere il suo punto di vista e ottenere benefici. Gli interessi delle parti in conflitto si intersecano, quindi è quasi impossibile evitare il conflitto.

I conflitti immotivati di solito non hanno interessi sovrapposti. Essenzialmente Questi sono conflitti che potrebbero non esistere. Di solito sono causati da diverse personalità delle persone, diversi stili di comunicazione, diversi punti di vista sulle cose.

A seconda del tipo di conflitto, il comportamento delle persone che vi partecipano cambia notevolmente.

Conflitti motivati

Non c'è scampo da loro, perché le situazioni controverse in qualsiasi squadra si verificano abbastanza spesso. Esistono diverse strategie comportamentali per uscire da tali conflitti.

Concessione

L'essenza del metodo è che il partecipante accetta di perdere in una situazione controversa, purché venga risolta. Le persone di solito fanno concessioni in diverse situazioni:

quando l'oggetto della controversia non è di fondamentale importanza per loro, ed è più facile per loro cedere che lasciarsi coinvolgere in un conflitto;
quando questo partecipante alla controversia è uno specialista giovane e inesperto che non si sente ancora molto fiducioso in ufficio, teme i conflitti con rivali più forti e cerca di evitarli, anche a scapito dei suoi interessi.

Comunque, Quando vieni coinvolto in un conflitto, valuta prima attentamente l'oggetto della controversia. Forse non significa molto per te? E forse questa volta è meglio arrendersi e non entrare in conflitto con i colleghi? È del tutto possibile che in un'altra situazione faranno delle concessioni.

Costrizione

In questa situazione, una delle parti in conflitto costringe le altre a fare ciò che vuole. Solitamente ciò è possibile in due casi: se sei un capo o se hai qualcosa con cui ricattare i tuoi colleghi. Ad esempio, ti rifiuti di intraprendere con loro un progetto in un modo che non ti piace. Ma devi essere assolutamente sicuro che non potranno farcela senza di te e dovranno seguire il tuo esempio.

Ma anche se hai il pieno potere, non dovresti usare spesso questa strategia. Ricorri ad esso solo nei casi in cui sei completamente sicuro di avere ragione, perché a nessuno piacciono i capi tiranni.

Compromesso

Le parti in conflitto si accordano per un “pareggio”. Ma Di solito un compromesso non è una vittoria comune, ma una perdita comune. Ciascuna delle parti in conflitto accetta di violare i propri interessi in modo che nessuno si offenda. Inoltre, spesso un compromesso non è una via d'uscita dal conflitto, ma una soluzione temporanea al problema. Dopotutto, tutti i partecipanti ricordano che questa decisione ha violato i loro interessi.

Cooperazione

Quando discutiamo e difendiamo i nostri interessi, può essere molto difficile per noi ascoltare e comprendere il nostro avversario. Ma invano: forse le sue proposte non sono poi così male e forse non violano affatto i tuoi interessi. L’essenza di questa strategia è cercare di trovare una soluzione che soddisfi tutte le parti in conflitto. Per fare questo, devi capire quali sono realmente i tuoi interessi e cosa vuole veramente il tuo avversario. Potrebbe succedere che i tuoi veri interessi non si intersechino e troverai con calma una via d'uscita adatta a entrambi.

Conflitti immotivati

I conflitti immotivati sorgono molto spesso nei team, anche se sarebbe molto più facile prevenirli. Possono letteralmente apparire dal nulla in determinate circostanze.

Il terzo è superfluo

Uno dei modi più sicuri per iniziare un conflitto sul lavoro è farsi coinvolgere in una discussione che non ha assolutamente nulla a che fare con te.. Ad esempio, una persona vede che i suoi colleghi stanno discutendo animatamente di qualche problema e, per gentilezza del suo cuore, esprime la sua opinione su questo argomento. O addirittura gli stessi avversari lo coinvolgono nella disputa come arbitro indipendente. In ogni caso, questo è irto del fatto che la sua opinione indipendente non sarà adatta a uno dei partecipanti alla controversia o anche a entrambi, e un giorno gli ricorderanno questo insulto.

Pertanto, è meglio non lasciarsi coinvolgere nei conflitti di altre persone sul lavoro: ne hai ancora abbastanza del tuo. Se sei costretto a decidere chi ha ragione e chi ha torto, è meglio riderci sopra, evitare di rispondere, oppure elencare le argomentazioni forti di ciascuna parte, lasciando la decisione finale agli stessi avversari.

Mancata corrispondenza dei ruoli psicologici

Ancora uno la causa di conflitti irragionevoli è la discrepanza tra i ruoli che svolgiamo nel gruppo di lavoro. In genere, le persone scelgono uno dei tre ruoli quando comunicano con gli altri: adulto, genitore o bambino. "Adulti" comunicare con le persone da pari a pari, "genitori" parlano da una posizione dall'alto, cercando continuamente di insegnare e controllare coloro che li circondano, "bambini", al contrario, da una posizione dal basso, si lamentano sempre dei loro problemi e sono sicuri che tutti intorno a loro dovrebbero correre in loro aiuto.

Immaginiamo una situazione in cui una giovane ragazza si unisce a una squadra e un dipendente più anziano inizia a insegnarle e istruirla in tutto. La ragazza si rivela particolarmente sicura di sé, e pur con un'innata abitudine alla discussione, e invece di annuire con gratitudine e ascoltare, inizia a discutere e a non essere d'accordo. Di conseguenza, un conflitto completamente lungo può nascere dal nulla, perché Il dipendente più anziano si comporta nei confronti del bambino come un genitore, mentre il dipendente più giovane rifiuta per principio di fingere di essere un bambino.. Ma è bastato stare al gioco un po’. Grazie per il tuo aiuto, chiedi consiglio un paio di volte e il tuo collega più anziano si trasformerà da nemico in un meraviglioso alleato, sempre pronto ad aiutare.

Di solito è molto facile determinare da quale posizione un determinato collega si rivolge a te. Certamente, non è necessario cambiare per ciascun dipendente, ma puoi stare un po' al gioco, soprattutto se aiuta a evitare conflitti.

Attenzione, provocatore!

Tanto È peggio quando nella squadra ci sono aggressori e provocatori professionisti. Per ragioni note solo a loro, trovano da ridire sui dipendenti, cercano di farli arrabbiare, provocano conflitti o intrecciano intrighi, che alla fine portano anche a conflitti. Se conosci queste persone nella tua squadra, l'importante è non cadere nella loro rete.

Se l'aggressore se la prende direttamente con te e cerca di farti incazzare, non seguire in nessun caso il suo esempio. Offendono chi si offende, litigano con chi perde facilmente la pazienza. E se rispondi a tutte le provocazioni con calma indifferenza, a un certo momento questa persona si stancherà di prenderti in giro e non avrà altra scelta che dire (pensare): "Beh, non gioco più così!" – e vai a "giocare" ai tuoi giochi in "un altro sandbox" - con i tuoi colleghi emotivamente più flessibili.

È molto più difficile quando il provocatore non è direttamente coinvolto nei conflitti, ma usa l'intrigo per mettere le altre persone l'una contro l'altra. Ma comunque, ad un certo punto, sarà facile capirlo "Da dove vengono le gambe", non cedere alle provocazioni e convincere i colleghi a ignorare anche questa persona.

Ti capita spesso di incontrare conflitti sul lavoro? Come prevenirli o uscirne?

Tuttavia, gli psicologi sono fiduciosi che nessun sistema sociale, in particolare il collettivo di lavoro, possa esistere senza litigi e incomprensioni. Inoltre, spesso è la situazione controversa a determinare il progresso. Ad esempio, un reparto di un'azienda entra regolarmente in conflitto con il secondo perché i dati necessari non vengono trasferiti in tempo. Il risultato della risoluzione di tale disaccordo potrebbe essere l'acquisto di nuove attrezzature per il rapido scambio di informazioni.

Ma non tutti i conflitti in una squadra vengono risolti in modo costruttivo. Particolarmente pericolosi in questa materia sono i litigi, i cui partecipanti iniziano a diventare personali e feriscono i sentimenti dei colleghi. Per questo motivo gli esperti consigliano di prevenire tali situazioni quando possibile e, se si verificano, di poterle risolvere con il massimo beneficio. Per fare ciò, è necessario comprendere le principali cause dei conflitti nella squadra.

I disaccordi sul lavoro si classificano in due tipologie:

Verticale. Il capo e i suoi subordinati litigano;
Orizzontale. Dipendenti uguali non trovano un linguaggio comune.

Le cause dei conflitti in una squadra possono essere molto diverse; una delle più popolari sono gli obblighi redatti in modo impreciso dagli specialisti. Chi guida la preparazione dell'incontro: il vicedirettore o l'addetto al marketing? Perché due dipendenti ricevono lo stesso anticipo quando uno è responsabile letteralmente di tutto e l'altro si occupa solo del lavoro scritto? Per evitare tali situazioni, gli esperti consigliano di definire in modo più specifico le responsabilità lavorative dei dipendenti.

Un'altra causa comune di litigi sono varie innovazioni. Cambiare i tempi per scrivere rapporti, stabilire improvvisamente requisiti rigorosi per l'abbigliamento: tutto ciò può provocare situazioni controverse. Eventuali modifiche dovranno essere accompagnate dalla spiegazione della loro necessità e opportunità. Le condizioni ineguali tra pari sono un’altra probabile fonte di disaccordo. Parenti e amici del capo spesso godono di privilegi speciali. Il risultato di ciò è una tensione crescente, che un giorno può sfociare in un grave conflitto.

Cause dei disaccordi collettivi

Inoltre, i diversi psicotipi dei colleghi, spesso incompatibili, possono diventare motivo di litigi. Un dipendente che, a causa delle sue qualità naturali, svolge i suoi compiti lentamente ma in modo efficiente può causare insoddisfazione tra i dipendenti più agili.

Inoltre, il tempo libero in eccesso può portare a disaccordi. Gli specialisti iniziano a trascorrere i loro minuti di inattività risolvendo le relazioni e diffondendo voci. Un altro motivo è la distribuzione analfabeta dei poteri e delle responsabilità ufficiali. Molto spesso, per eliminare le fonti di conflitto, è sufficiente ridurre le situazioni di conflitto di interessi. Un altro motivo di litigio sono i rapporti interpersonali tra i dipendenti. Un capo esperto dovrebbe avere le competenze per risolvere questi casi.

Le ragioni dei conflitti in una squadra possono essere legate alla discrepanza tra i desideri e le aspettative del dipendente e alla sua eccessiva ambizione. Promuovere un dipendente nella scala della carriera può causare invidia e senso di ingiustizia tra gli altri dipendenti. I colleghi che credono che il loro lavoro non sia apprezzato possono dubitare della competenza dei loro superiori e ridurre la loro autorità agli occhi degli altri colleghi. Spesso, partecipando a una situazione di conflitto, una persona compensa la mancanza di attenzione alla propria persona.

Il modo più difficile, ma più efficace per risolvere i disaccordi è cercare compromessi. Di solito questo è abbastanza difficile, ma la capacità di negoziare con i colleghi è un'abilità molto utile. Come risolvere il conflitto che si presenta dipende da te. Ogni caso richiede una certa tattica: in una situazione è meglio difendere la propria opinione e cercare di mettersi d'accordo pacificamente con i dipendenti, in un'altra è più saggio tacere.