Rodinné vztahy

Jak řešit konflikty v pracovním týmu. Jak řešit konflikty v práci mezi zaměstnanci. Co dělat v případě konfliktu

V roce 2017 byla provedena studie, jejíž výsledky ukázaly, že zhruba 15 % pracovní doby je věnováno konfliktům a starostem s nimi. Manažeři věnují řešení konfliktů až polovinu své pracovní doby. Přečtěte si tento článek o hlavních metodách řešení konfliktů v týmu.

Z článku se dozvíte:

K sestavení pracovního týmu dochází spontánně. Postupem času se k němu přidávají různí lidé, z nichž každý má svůj vlastní vkus, preference a postoje. Konflikty v práci nejčastěji vznikají kvůli tomu, že různí lidé se na život dívají jinak a mají různé postoje k práci. Stav neustálé války, ať se to někomu líbí nebo ne, má negativní dopad na celkové pracovní prostředí a produktivitu. Atmosféra na pracovišti je důležitým ukazatelem soudržnosti zaměstnanců.

Manažeři často utrácejí obrovské peníze za různá psychologická školení k vytvoření a zlepšení týmové výkonnosti (teambuilding). Ale jakékoli budování týmu nedává smysl, existují vnitřní neshody, které se neodhalují a neodstraňují.

Konflikt je obecně extrémní způsob řešení rozporů mezi zájmy, cíli, názory a potřebami dvou stran.

Typy konfliktů v týmu

Nejběžnější odrůda konflikty v týmu– neshody mezi člověkem a člověkem. Neexistují žádné monolitické skupiny. Střety mezi lidmi jsou sítem, kterým se prosívají výstřely. Příčinou nevraživosti může být cokoliv – způsob oblékání, politické preference, životní názory, ale nejčastěji se válka mezi zaměstnanci rozhoří kvůli rozdílnému přístupu k práci. Pokud jsou rozpory vertikální, tzn. vznikají mezi šéfem a podřízeným, ten první považuje toho druhého za neukázněného a nezodpovědného lenocha a ten druhý se zase domnívá, že šéf je tyran a šílenec. Pokud jsou rozpory horizontální, tzn. vyvstávají mezi kolegy, pak jeden považuje druhého za povýšence a patolíza, a ten zase prvního obviňuje z lhostejnosti a nečestnosti atd.

Druhý typ neshody v týmu je mezi jednotlivcem a skupinou. Tyto rozdíly mohou být také vertikální nebo horizontální. První typ je implementován v případě jmenování nového šéfa do stávajícího týmu. Nový manažer je často přehnaně pilný, vybíravý a náročný, těžko se s ním domluvíte, jako s tím předchozím. Druhý typ nastává, když nový zaměstnanec nenajde společnou řeč s kolegy. Zde mohou být dvě možnosti vývoje událostí - buď nový zaměstnanec skončí, nebo změní sám sebe či se mu podaří změnit postoj k sobě.

Třetím typem konfrontace v týmu je konfrontace mezi skupinami. Pokud je pracovní prostředí nezdravé, pak je tým roztříštěn do různých klanů, skupin, sjednocených společnými myšlenkami o odmítnutí nebo naopak podpoře iniciativ managementu.

Toto je obecné schéma pro klasifikaci typů konfliktů v práci. Podívejme se nyní podrobněji na ty z nich, které se vyskytují nejčastěji.

Přečtěte si také:

Konflikty v týmu a způsoby jejich řešení

Konflikt s kolegou

Existuje několik typů „škůdců“ zaměstnanců: konflikt se kterým je nejpravděpodobnější. Je důležité je včas identifikovat a správně se k nim chovat. Zde jsou nejtypičtější odrůdy:

Chatterbox a rváč. Takoví lidé jsou téměř v každé organizaci. O práci mají malý zájem, jsou nezodpovědní a nepoctiví. Takoví lidé vždy potřebují partnera, který bude poslouchat „jak je všechno špatné“ nebo naopak „jak je všechno dobré“;
Potížista a drbna. Nepříjemný a škodlivý typ. Je to člověk, kterého pronásledují úspěchy ostatních zaměstnanců a dobrý přístup vedení k těmto „správným“ zaměstnancům. Získají v ně důvěru a poté je založí.
Opozičník nebo špión. Takový zaměstnanec buď management otevřeně nenávidí, nebo své kolegy tajně utahuje. Nebo obojí dohromady. Charakteristickým rysem těchto lidí je, že rádi mluví o svých šéfech.

Prostředky proti ostatním škůdcům:

Chatterboxes a rváče jsou nejbezpečnějším typem škůdců. Jediný způsob, jak vám mohou ublížit, je vzít vám čas a zničit vám náladu. Existuje pouze jeden lék - vyhnout se zahájení konverzace z jakéhokoli důvodu. Promluvte si s naléhavým úkolem a mlčte. Chatrč půjde hledat jiné uši.

Druhý typ je velmi nebezpečný. Snažte se k němu chovat slušně a vyhýbat se hádkám. Hlavní věcí je vyhnout se závislosti na něm v pracovních záležitostech všemi prostředky.

Ochrana před třetími stranami je samozřejmostí – s nadřízenými nediskutujte pod žádnou záminkou. Cokoli řeknete – dobré nebo špatné – bude použito proti vám.

Univerzální obranou proti všem třem typům škůdců je vyhýbat se konverzacím, které nejsou pro věc relevantní. Osobní rozhovory, diskuse o problémech, kritika nadřízených se nakonec obrátí proti vám. Už jen proto, že tím ztrácíte čas a nervy. Je lepší být považován za tichý, než být později „zodpovědný za trh“.

Konflikt s šéfem

Staré přísloví říká, že šéf má vždy pravdu. Jistě, hádat se s vedením nestojí za to. Stojí za to zjistit důvod neshody. Pokud problémy s vedením vznikly, protože jste nezvládli práci, je to jedna věc, ale pokud kořen problému spočívá v osobním nepřátelství, pak je to úplně jiné. V každém případě se neobejdete bez klidné a konstruktivní konverzace. Vaše komunikační strategie by měla být založena na následujících zásadách:

Na výčitky byste měli reagovat zdvořile, ale důstojně;

Za žádných okolností neztrácejte nervy nebo se nerozčilujte, udržujte úder a udržujte si odstup;

Pokud rozhovor nepřináší výsledky, kontaktujte svého nadřízeného a promluvte si s ním. Pokud jste si naprosto jisti, že za to může manažer, nikoli vy, a máte o tom důkazy, můžete tento krok s klidem učinit.

Pokud se stížnosti na vás týkají špatně odvedené práce a najdete sílu tuto skutečnost přiznat, postupujte podle následujícího algoritmu:

Podrobně proberte všechny problémy, všechny stížnosti, všechny nedostatky vaší práce;

Přiznejte si své chyby;

Okamžitě se pusťte do práce.

Vyjasnění vztahů a osobní přístup je slepá ulička.

Způsoby a metody řešení konfliktů v týmu

Prakticky ověřených metod a technik pro řešení konfliktů v organizaci je poměrně hodně. Promluvme si o čtyřech strukturálních metodách: využití systému podřízenosti a koordinace, metodě vyjasnění požadavků, stanovení společných cílů a využití pobídek a odměn.

Metoda číslo 1.

Použití systému podřízenosti a koordinace.
Velmi účinný způsob prevence a řešení konfliktních situací. Jeho podstata spočívá v tom, že společnost zavádí jasný řetězec velení a hierarchii. V čele celé této struktury stojí jedna osoba. Pokud dva nebo více zaměstnanců dojde k nedorozumění nebo neshodě, obrátí se na tuto osobu, aby problém vyřešila.

Metoda číslo 2.

Stanovení obecných cílů.
Tato metoda vyžaduje koordinované úsilí několika zaměstnanců nebo strukturálních jednotek. Úkolem vedoucího je nasměrovat úsilí podřízených k dosažení celkového cíle organizace.

Metoda č. 3.

Způsob vyjasnění požadavků.
Z hlediska předcházení konfliktům snižujícím celkovou efektivitu podniku (tzv. „dysfunkční konflikty“) je tato metoda považována za nejproduktivnější. Jeho myšlenkou je, že každý zaměstnanec by měl jasně chápat hodnotu svého příspěvku k dosažení společného cíle. Musí pochopit, jaké výsledky se od něj v tomto ohledu očekávají. Každý zaměstnanec musí znát své pravomoci, své povinnosti a pravidla, která musí při své práci dodržovat. Úkolem vedení je zprostředkovat podřízeným pochopení těchto myšlenek.

Metoda číslo 4.

Využití pobídek a odměn.
Tato metoda pomáhá předcházet nebo výrazně redukovat následky konfliktů vedoucích ke snížení efektivity práce. Zaměstnanci, kteří se aktivně podíleli na řešení obecných problémů společnosti, by měli být finančně odměněni nebo povýšeni. To jim dá příležitost cítit se uznávaným vedením za jejich služby pro společnost.

Mezilidské styly řešení konfliktů: vyhýbání se, vyhlazování, nátlak, kompromisy a řešení problémů:

Praxe samozřejmě ukazuje, že řešení konfliktů v každé konkrétní situaci jen stěží zapadá do nějakého teoretického schématu a bude vždy jedinečné.

Existuje však jedna obecná zásada pro řešení konfliktu v týmu, která je použitelná téměř ve všech případech – jde o věcný rozhovor mezi oběma stranami konfrontace, tzn. jednání.

Metody snižování emocionální úrovně kontroverzní situace jsou založeny především na konstruktivním dialogu, podrobné diskusi o problémech, analýze toho, co konfliktním stranám nevyhovuje a společném odstraňování nedostatků.

Ve své nejobecnější podobě lze konflikt definovat jako střet, vážnou neshodu nebo extrémní případ zhoršení rozporu. Konflikt je mnohostranný fenomén, který se týká široké škály oblastí a forem života. Při řešení sociálně-psychologických problémů managementu je kladen důraz na konflikty, které vznikají a vyskytují se v oblasti přímé komunikace mezi lidmi, jako důsledek vyhrocených rozporů mezi nimi. A zde mají mezilidské konflikty v týmech prvořadý význam.

V mezilidských konfliktech se lidé přímo konfrontují. Zároveň rozvíjejí a udržují napjaté vztahy. Interpersonální konflikt, který vzniká a vyskytuje se v oblasti komunikace, je způsoben protichůdnými cíli, způsoby chování a postoji lidí, které se projevují v průběhu společných aktivit. Účastník konfliktu vnímá a vysvětluje konkrétní situaci střetů po svém a různými způsoby. Odlišně jsou nahlíženy i způsoby řešení konfliktu.

Mezilidské konflikty se nejzjevněji projevují vzájemným obviňováním, hádkami, útoky a obranou. Je pozoruhodné, že podle dostupných údajů předchází období viditelného projevu konfliktu období „přípravného napětí“ 6-8x delší. Stranám konfliktu navíc trvá 12–16krát více času, než „vychladnou“ do svého normálního stavu, kdy se obnoví schopnost v klidu posoudit situaci a nebýt zaujatý tím, co se děje.

Konflikt tak ve skutečnosti trvá asi 20krát déle, než jeho vnější projev, který je nejčastěji vnímán jako „konflikt samotný“.

K negativnímu destruktivní strany Mezi konflikty, které ničí mezilidské vztahy a integritu týmu, patří:

polarizace hodnotových soudů partnerů;
tendence k divergenci počátečních pozic;
touha donutit partnera k rozhodnutí, které je pro něj nepříznivé;
eskalace konfliktu;
odmítnutí řešit původní problém;
bolestivé formy řešení konfliktů.

S destruktivním řešením konfliktu se mohou vztahy mezi jeho účastníky v budoucnu napjaté, pokud alespoň jedna ze stran zažívá pocity rozhořčení a odporu. Účastník, který se cítí jako poražený, si přitom často vyčítá, že se v konfliktu zachoval nešikovně, a proto prohrál. To může vést ke snížení jeho sebevědomí a sebeúcty. A konečně, nespokojenost s formou řešení mezilidských problémů má negativní dopad na zdraví těch, kdo jsou v konfliktu.

Interpersonální konflikt nabývá pozitivního, konstruktivního významu tím, že vyjasňuje vztah mezi stranami a podněcuje objevování nových směrů rozvoje týmu a osobních kvalit účastníků konfliktu. Užitečnost konfliktu, jak ji definoval N. V. Grishina, je spojena s jeho signalizační funkcí:

"Čím objektivnější důvody pro vznik konfliktu jsou, tím přímočařeji konflikt naznačuje ten či onen problém ve společenské a výrobní situaci a potřebu jej optimalizovat."

Odhalením rozporů, které existují mezi členy týmu, konflikt zabraňuje stagnaci a konzervaci mezilidských vztahů. Řešení mezilidského konfliktu tak přispívá ke vzniku progresivních nových formací v systému skupinové činnosti a jejich konsolidaci na nové úrovni rozvoje týmu.

Konstruktivní důsledky Mezilidské konflikty se mohou projevovat např.

při vytváření komunity lidí zapojených do řešení problému a tím zajištění jeho lepší realizace;
v rozšiřování rozsahu spolupráce do dalších oblastí, řešení dalších kontroverzních otázek;
v rychlejším sebeuvědomění, ujasnění si zájmů partnerů.

Přítomnost pozitivních a negativních stránek konfliktů zdůrazňuje jejich objektivní povahu. Konflikty v každodenním životě jsou nevyhnutelné a člověk by se měl snažit snížit škody, které mohou způsobit, nebo se dokonce pokusit z nich získat nějaký prospěch.

Většina konfliktů má tyto společné prvky::

přítomnost alespoň dvou stran, které jsou ve vzájemném kontaktu;
vzájemná neslučitelnost hodnot a záměrů stran;
chování směřující ke zničení plánů a záměrů druhé strany s cílem získat něco na její úkor;
opozice jednání jedné strany vůči druhé a naopak.

Aby se konflikt rozvinul, je nutné rozpoznat situaci jako konflikt. Patří sem povědomí o situaci samotné jako významné, tedy schopné dosáhnout významného cíle, a také vědomí toho, že druhá strana brání jeho dosažení. Pro tuto fázi konfliktu je velmi důležité, zda strany uznávají legitimitu svých požadavků či nikoli. V případech, kdy je oprávněnost požadavků a nároků druhé strany zpočátku odmítnuta, bude konflikt více destruktivní. Emoční projevy v chování stran aktivně ovlivňují povědomí o konfliktu. Demonstrace pocitů nepřátelství, agrese nebo antipatie alespoň jedním z účastníků stimuluje vnímání konfliktu a mobilizuje konfrontaci. Konfliktní situace se zvláště komplikuje, když se zvyšuje počet empatizujících na každé z konfliktních stran, což vede ke zvýšenému emočnímu napětí. Každý z účastníků konfliktu si tak vytváří svůj vlastní obraz situace, v závislosti na tom se utváří postoj k tomu, co se děje, a reakce na to v podobě vhodných akcí a činů.

Souhrn takových činů a činů tvoří odpovídající typ chování v konfliktu. Rozšířila se klasifikace, která identifikuje následující typy takového chování: konkurence, ústupek, kompromis, ústup, spolupráce. Rivalita je realizace vlastních zájmů, dosahování vlastních cílů při zanedbávání zájmů druhých. Ústupek nebo přizpůsobení znamená touhu udržovat nebo navazovat příznivé vztahy, zajišťovat zájmy druhých, souhlasit s jejich požadavky, nároky a obětovat své zájmy. Kompromis zahrnuje touhu řešit neshody, připustit něco výměnou za ústupky od druhého, hledat střední řešení, kdy nikdo mnoho neztratí, ale mnoho nezíská, v důsledku čehož nejsou plně uspokojeny zájmy obou stran . Stažení, vyhýbání se je touha nenést odpovědnost za rozhodování, nevidět neshody, popírat konflikt, dostat se ze situace bez ustupování, ale také bez trvání na svém. Spolupráce se projevuje v hledání řešení, která plně uspokojí zájmy obou stran, kdy iniciativa, odpovědnost a provedení jsou distribuovány po vzájemné dohodě.

Povaha interakce mezi stranami konfliktu určuje formu jeho řešení a jeho výsledek. Výsledek je často považován za konečný výsledek, poměr obdržených odměn a ztrát. Předpokládáme-li, že s výsledkem a určitou mírou kompromisu jsou předpoklady pro konflikt zachovány, pak se ukazuje jako možné, poněkud schematizující, rozlišit dva typy výsledků konfliktu: vzájemný zisk a jednostranný zisk. Má se za to, že jednostranný výsledek je spojen s mnohem větším potenciálním rizikem a ve většině případů zahrnuje otevřenou konfrontaci mezi stranami. Proto se často doporučuje vyhnout se tomuto typu řešení konfliktů a dát absolutní přednost možnosti win-win. Je však obtížné považovat tento přístup za adekvátní pro konflikty, ve kterých je priorita jedné ze stran povinná a nezbytná podle obecně uznávaných kritérií, například v případě konfliktu mezi zločincem a obětí. Při regulaci nebo zvládání konfliktu je tedy třeba mít na paměti oba jeho možné výsledky a výběr by měl být proveden na základě podstatných charakteristik konfrontace, specifik činnosti, ve které konflikt vznikl a rozvíjí se, a na základě toho, že se jedná o konflikt, který by měl být v konfliktu. povaha jeho příčin.

V nejobecnější podobě lze příčiny konfliktů redukovat do tří skupin. Jedna skupina důvodů je určena samotným obsahem interakce (společné aktivity) účastníků konfliktu, druhou skupinu tvoří charakteristiky jejich mezilidských vztahů, třetí - jejich osobní charakteristiky. Mezi důvody první skupiny se sociální psychologie řízení omezuje na faktory, které závisí na aktivitách účastníků konfliktu, protože pouze v tomto případě mají smysl opatření k jeho regulaci, tedy důvody, které mají jeden, resp. je třeba zvážit další psychologickou složku.

Z těchto pozic je vhodné obrátit se ke klasifikaci V. Lincolna, která identifikuje následující příčinné faktory konfliktů: informační, behaviorální, vztahový, hodnotový a strukturální.

Informační faktory jsou spojeny s nepřijatelností informací pro jednu z konfliktních stran. Informační faktory mohou být:

neúplná a nepřesná fakta, včetně otázek souvisejících s přesností problému a historií konfliktu;
fámy: nevědomé dezinformace;
předčasné a pozdní informace;
nespolehlivost znalců, svědků, zdrojů informací nebo dat, nepřesnost překladů a zpráv v médiích;
nechtěné uvolnění informací, které mohou urazit hodnoty jedné ze stran, porušit důvěrnost a dokonce zanechat nepříjemné vzpomínky;
výklad výrazů jako „přibližně“, „podstatně“, „záměrně“, „nadměrně“ atd.;
cizí skutečnosti, kontroverzní otázky legislativy, pravidel, postupů, stereotypů atd.

Faktory chování- to jsou různé charakteristiky chování odmítnuté jednou ze stran. Nejčastěji jsou důvody takového odmítnutí projevy nadřazenosti, agresivity a sobectví, stejně jako případy, kdy někdo:

ohrožuje osobní bezpečnost (fyzickou, finanční, emocionální a sociální);
podkopává sebevědomí;
nenaplňuje pozitivní očekávání, porušuje sliby;
neustále rozptyluje, způsobuje stres, nepohodlí, nepohodlí, rozpaky;
chová se nepředvídatelně, hrubě, přehnaně.

Faktor vztahu představují rysy interakce mezi stranami konfliktu, což může vést ke stavu nespokojenosti. Často je taková nespokojenost generována nejen již zavedenou interakcí, ale také nepřijatelností pro jednu ze stran návrhů na její další rozvoj.

Nejdůležitější faktory vztahu jsou:

vklad stran do vztahu, rovnováha stran ve vztahu;
důležitost vztahu pro každou stranu;
neslučitelnost stran z hlediska hodnot, chování, osobních nebo profesních cílů a osobní komunikace;
rozdíly ve vzdělání, třídní rozdíly;
historie vztahů, jejich trvání, negativní pachuť z minulých konfliktů;
hodnoty skupin, do kterých strany patří, a jejich tlak na postoje stran.

Hodnotové faktory zahrnují asociální orientace, které mohou vyvolat pocity odmítnutí druhé strany konfliktu. Hodnoty se liší v síle a důležitosti. Mezi hlavní patří:

osobní systémy přesvědčení a chování (předsudky, preference, priority);
skupinové a profesní tradice, normy, metody jednání;
náboženské, kulturní, regionální a politické hodnoty;
tradiční systémy víry a související očekávání: představy o tom, co je správné a špatné, špatné a dobré; způsoby a metody hodnocení vhodnosti, praktičnosti, spravedlnosti; postoj k pokroku a zachování starého.

Strukturální faktory představují relativně stabilní okolnosti, které jsou nezávislé na konfliktních stranách, ale často určují vznik negativních postojů mezi nimi. Jakýkoli mezilidský konflikt se odvíjí na pozadí strukturálních faktorů, které jsou pro něj „vnější“, ale významně ovlivňují jeho průběh. Jako strukturální faktory mohou působit politický systém, mzdový systém, úroveň rozvoje pracovních prostředků atd.

Porovnání charakteristik různých typů konfliktů nám umožňuje samostatně identifikovat střety malého rozsahu způsobené informačními a strukturálními faktory. V prvním případě, kdy konfrontace nemá žádný objektivní základ a existuje pouze kvůli chybám ve vnímání a chápání subjektů interakce, lze konflikt považovat za falešný, pseudokonflikt nebo fantomový konflikt. Vznikne-li konflikt pod vlivem strukturálních faktorů, které existují objektivně, bez ohledu na subjektivní přání, které je obtížné nebo dokonce nemožné změnit, lze konfrontaci klasifikovat jako neřešitelnou. Konflikty tvořené informačními a strukturálními faktory vzhledem k zásadním rozdílům mezi nimi vyžadují různé způsoby jejich regulace. Pokud by se v jednom případě mělo veškeré úsilí soustředit na získávání informací, které vrhají další světlo na příčiny konfliktu, pak ve druhém se stává prvořadým hledání nového „třetího“ řešení, které umožní převzít konflikt z roviny alternativy. vzájemná konfrontace na jinou úroveň, která umožňuje uspokojit zájmy obou stran.

Co se týče konfliktů způsobených behaviorálními, vztahovými a hodnotovými faktory, zaujímají ve svých charakteristikách mezilehlé postavení mezi konflikty, které mají informační a strukturální příčiny. V tomto případě by měla být nejdůležitější charakteristika uznána jako indikátor variability a lability faktorů. V tomto ohledu jsou hodnoty umístěny blíže strukturálním faktorům a faktory chování spojené s „chybnými“, nepřijatelnými formami chování jsou blíže informačním. V souladu s tím se liší přístupy, které jsou preferovány při regulaci konfliktů.

V případě konfliktu z důvodu „chybné“ informace nebo „nedůstojného“ chování, tedy když nemá objektivní předpoklady, lze pravděpodobně spíše hovořit o řešení konfliktu při dosažení jednostranného zisku, neboť s další možnosti řešení takového pseudokonfliktu, status pseudokonfliktu je zachován quo, vztah se vrací na svou obecně přijímanou úroveň. Konflikty tohoto druhu jsou typické pro vertikální mezilidské vztahy mezi nadřízenými a podřízenými. V tomto případě je hlavním úkolem manažera prokázat chybnost a neúplnost informací použitých druhou stranou. K dosažení tohoto cíle je důležité, aby byl vůdce zásadový a důsledný, projevoval vytrvalost a tlak a používal administrativní opatření.

Pro šéfa nebo manažera je obzvláště důležité zabránit tomu, aby byl vtažen do konfliktu jako aktivní protistrana. To je usnadněno opatřeními pro předvídání a prevenci takových forem protiopatření. Jednou z účinných metod řízení, která předchází destruktivním konfliktům, je vyjasnění požadavků na pracovní výsledky každého jednotlivého zaměstnance i týmu jako celku, přítomnost jasně a jednoznačně formulovaných práv a povinností a pravidel pro výkon práce. Přísné dodržování zásady jednoty velení usnadňuje zvládání velké skupiny konfliktních situací, protože podřízení vědí, čí příkazy musí plnit. Informování všech zaměstnanců o politice, strategii a vyhlídkách organizace, o aktuálním stavu přispívá k utváření společných hodnot mezi členy týmu, které odpovídají cílům organizace a podniku. Je také důležité stanovit výkonnostní kritéria, která vyloučí střet zájmů mezi zaměstnanci.

Pro předcházení a předcházení interpersonálních konfliktů, které vznikají na horizontální úrovni interakce mezi členy týmu, je v první řadě důležité vytvářet a udržovat zdravé sociálně-psychologické klima v týmu. Spolu se zajištěním psychické kompatibility členů týmu napomáhá vytváření příznivého sociálně psychologického klimatu vstřícný přístup manažera k podřízeným, znalost a ohled na jejich zájmy a demokratické vedení.

Pouze za takových podmínek se manažer může stát osobou, která efektivně a efektivně reguluje a řeší konflikty mezi podřízenými. Studie provedená mezi technickými pracovníky v konfliktní situaci ukázala, že ve více než 50 % případů byli nakloněni vyhledat pomoc nadřízeného manažera při řešení sporu se svým přímým nadřízeným, ve zhruba 40 % případů spor s kolegou , v cca 25 % - se svým podřízeným. Při regulaci mezilidských konfliktů v horizontálních vztazích mezi členy týmu jsou protichůdné strany častěji vnímány jako rovnocenné v právech, paritě a řešení konfliktů se obvykle zaměřuje na dosažení win-win možnosti. Zpravidla se jedná o hledání nového, nestandardního řešení na úrovni, která umožňuje překonat vzájemně se vylučující aspirace stran.

S tímto přístupem je hlavním úkolem manažera řízení konfliktů převést konfliktní situaci, která nastala, do obchodní a konstruktivní diskuse o problému. K tomu je užitečné, aby manažer:

naslouchejte oběma stranám, abyste se vyhnuli zaujatosti;
být v komunikaci maximálně taktní, přátelští, projevovat uctivý přístup, toleranci k partnerům, konzultovat s nimi za účelem vytvoření atmosféry shody a projevit připravenost k interakci;
nedůvěřovat zcela slovům účastníků konfliktu, ale v zájmu překonání subjektivity porovnat jejich obvinění a názory se skutečnými činy a názory druhých;
nevyjadřovat konečné soudy a hodnocení o osobnosti a chování osob v konfliktu, protože to lze interpretovat jako podporu nebo opozici;
v případě zvýšené emocionality rozptýlit nebo přesměrovat pozornost těch, kdo jsou v konfliktu;
nepředávejte negativní věci, které o sobě strany konfliktu řekly, ale snažte se předat pozitivní aspekty vztahu;
povzbudit ty, kdo jsou v konfliktu, aby se znovu v klidu zamysleli nad situací a svou rolí v ní.

Na závěr prezentace materiálů souvisejících s řízením mezilidských konfliktů v týmech je třeba zdůraznit to hlavní: výběr hlavního směru regulačních vlivů je dán specifiky vykonávané kolektivní činnosti. Jsou-li jasně definovány cíle a struktura činnosti a obecně akceptována kritéria její účinnosti, přichází do popředí zajištění řešení destruktivních konfliktů mezi manažery a podřízenými. Vedoucí je zároveň vyzýván, aby vytrvale a důsledně hájil pozici, která objektivně odpovídá požadavkům na dosažení cílů činnosti. Pokud taková jasnost struktury činnosti chybí, má převážně funkční charakter a řešení konfliktů mezi kolegy v práci nabývá na důležitosti. Pro zvládání konfliktů tohoto druhu je pro manažera přijatelnější role poradce a konzultanta, který poskytuje konstruktivní řešení rozporu. Volba formy svého chování vedoucího k vyřešení konfliktu může být provedena pomocí speciálních psychodiagnostických technik. Pro cílené akce k řešení konfliktů mohou být užitečné také diagnostické informace o typech chování osob v konfliktu (příklady technik obou typů jsou uvedeny v přílohách 12 a 13).

Každý z nás se v práci setkal s konfliktními situacemi. Jejich důsledky jsou zpravidla negativní emoce, nepochopení, zášť a nepřátelství. V myslích většiny lidí je konflikt vnímán jako negativní jev, kterému je třeba se vyhnout. Moderní psychologové však tvrdí, že některé konflikty v pracovním prostředí mohou být velmi prospěšné, pokud se je naučíte zvládat. Jak vznikají konflikty? Na jaké typy se dělí? Jaké je typické chování lidí, když nastanou neshody? Co potřebujete vědět pro konstruktivní řešení kontroverzních situací? Přečtěte si o tom v našem dnešním článku.

Vznik a vývoj konfliktů

Pojem „konflikt“ má několik definic, ale každá z nich je založena na myšlence, že neshody vznikají mezi stranami – jak jednotlivci, tak skupinou jednotlivců. Existují zjevné i skryté konflikty. Skryté postupují pomaleji než zjevné. V období jejich vývoje se mezi účastníky zvyšuje vnitřní napětí a objevuje se nepřátelství. Rozpory se neřeší, ale mlčí a jejich vyřešení se dlouho odkládá. Skryté konflikty jsou pro pracovní kolektivy dost nebezpečné a je obtížnější je řešit než ty zjevné. Výsledek tichého nepřátelství může zrát poměrně dlouho, což vytváří vážné překážky pro efektivní spolupráci jeho účastníků a jejich společné řešení pracovních záležitostí.

Důvodem prohloubení konfliktu a přechodu z jeho skryté podoby na zjevnou je obvykle určitá událost, která hraje roli „spouštěcího mechanismu“. Může se jednat o kariérní postup jedné ze stran nebo o příchod nového zaměstnance v týmu, který otevřeně zastává některou z protichůdných pozic. Zjevné konflikty mají zase tři poslední fáze svého vývoje:

Mohou se stát autonomní a trvalou součástí týmu;

Konec vítězstvím jedné ze stran;

Řešit diskusí a vzájemnými ústupky konfliktních stran.

I přes negativní konotaci může každý z popsaných konfliktů přinést organizaci nejen škodu, ale i užitek. K tomu se musíte naučit chápat příčiny konfliktů a umět analyzovat jejich vývoj.

Typy konfliktů

Psychologové identifikují tři hlavní typy konfliktů, které jsou v moderních organizacích zcela běžné: interpersonální, konflikt mezi jednotlivcem a skupinou a konflikt mezi skupinami. Podívejme se na ně podrobněji:

Mezilidský konflikt- je nejběžnější, má mnoho forem svého projevu. Z názvu můžete pochopit, že jeho účastníky jsou dva jednotlivci, dva lidé. Mnoho manažerů se domnívá, že základem takových konfliktů je odlišnost povah, odlišné názory a vzorce chování, kvůli kterým spolu zaměstnanci nemohou vycházet. Ale při hlubším studiu problematiky lze pochopit, že často vycházejí ze zcela objektivních a konkrétních důvodů. Například nesprávné rozdělení odpovědností, nedostatek potřebných zdrojů nebo informací k plnění zadaných úkolů, neobjektivní rozdělení materiálních zdrojů. Často dochází ke konfliktu typu „vedoucí – podřízený“, kdy se zaměstnanec domnívá, že jsou na něj kladeny nepřiměřeně vysoké nároky, a vedoucí se domnívá, že podřízený nechce nebo neumí pracovat.
Konflikt mezi jednotlivcem a skupinou. Jak víte, každý tým má své neformální vůdce, jsou stanovena určitá pravidla komunikace a normy chování. Od každého člena skupiny se očekává, že je bude následovat. Odchylka od zavedeného řádu je skupinou vnímána jako negativní projev, který vyústí v konflikt. K takovému konfliktu dochází nejzávažněji v prostředí, kde manažer konfrontuje své podřízené.
Meziskupinový konflikt znamená zahrnutí ne dvou nebo tří lidí, ale všech pracovníků současně. V každé organizaci existují formální (oficiální) a neformální (přátelské) skupiny, mezi kterými dochází ke konfliktům. Střety zájmů a názorové rozdíly zde mohou být osobní i profesní. V prvním případě se konflikty projevují ve formě každodenních hádek, sporů o ideologické přesvědčení nebo kvůli odlišným morálním hodnotám. Ve druhém - ve formě neshod mezi odbory a administrativou nebo mezi manažery a jejich podřízenými.

Jakýkoli konflikt a touha jej vyhrát je činem ve vlastním zájmu a překonáním odporu protivníka. Proto jsou konflikty nesmírně rozmanité a jejich vývoj závisí na povaze lidí, kteří takové situace iniciují.

Typy chování v konfliktních situacích

Po provedení studie způsobů a metod chování, když se objeví neshody, psychologové podmíněně rozdělili všechny lidi do tří typů, včetně „myslitelů“, „praktikujících“ a „účastníků rozhovoru“. Každému typu je přiřazeno motto, které odráží charakteristické chování v konfliktní situaci. Motto „myslitele“ tedy zní: „nech si protivníka myslet, že vyhrál“. Pro „praktikujícího“ – „nejlepší obranou je útok“ pro „partnera“ – „špatný mír je lepší než dobrá hádka“. Pojďme se na jednotlivé typy podívat blíže.

"Myslitel" bude promýšlet průběh konfliktu od samého začátku a vybudovat ve své mysli složitá schémata důkazů své správnosti a chybného názoru svého protivníka. Takoví lidé nejsou příliš citliví a snaží se ve vztazích udržovat určitý odstup. Může být docela obtížné zapojit Myslitele do konfliktu. Pokud se to však podaří, je třeba vzít v úvahu zranitelnost, ke které jsou lidé tohoto typu náchylnější než ostatní. Konflikty s „mysliteli“ mohou být vleklé. Někdy až třetí, nejpřesvědčivější účastník sporu nebo změněných životních okolností dokáže prolomit patovou situaci.

"cvičení" Jsou přehnaně aktivní ve své touze dokázat, že mají pravdu. To má tendenci zvyšovat pravděpodobnost a trvání konfliktních situací. Nezkrotná touha takových lidí přetvářet svět a měnit životní pozice svého okolí často naráží na odpor a vede k různým střetům. Dokonce i obyčejný rozhovor s emocionálním „praktikantem“ může v partnerovi vytvořit vnitřní napětí. A pokud „praktik“ musí pracovat a společně řešit problémy se stejně aktivním a emotivním kolegou, pak je konflikt téměř nevyhnutelný.

"Rozhovory", zpravidla nejsou schopny dlouhodobé konfrontace. Pro lidi tohoto typu je snazší ustoupit a dostat se z nepříjemné situace pryč, než zůstat dlouho v konfliktu. Ve vztazích se snaží vyhýbat „ostrým rohům“. Cení si vnitřního klidu a míru. Jsou pozorní k pocitům soupeře. „Partneri“ si všimnou změny nálady partnera a snaží se rychle zmírnit napětí, které ve vztahu vzniklo.

Ano, lidé se chovají jinak, když se objeví kontroverzní problémy. Jaké jsou ale rady odborníků ohledně pravidel chování při konfliktech? Jak je správně řešit a co je potřeba udělat pro to, aby se kontroverzní situace nestaly nástrojem konfliktu, ale hledání konstruktivních řešení a rozvíjení vztahů v týmu?

Způsoby řešení konfliktních situací

Pokuste se nečekaným způsobem snížit podráždění soupeře. Položte například důležitou otázku, která není pro danou situaci relevantní. Nebo požádejte o radu důvěrným tónem. Můžete také pochválit a připomenout zaměstnanci nějaký příjemný okamžik z vašich společných aktivit. Pomáhá také vyjádření sympatií. V tomto případě je vaším hlavním cílem „přepnout“ partnera z negativních emocí na pozitivní.
Nebojte se požádat o odpuštění, pokud jste na vině. Tím svého nepřátelského protivníka nejen překvapíte, ale také si získáte respekt. Koneckonců, pouze sebevědomí lidé jsou schopni přiznat své vlastní chyby.
Problém je potřeba vyřešit. Neshody by se neměly stát překážkou k dosažení vašich cílů. Požádejte svého partnera, aby promluvil o možných cestách ven ze současné situace. Nabídněte své možnosti. Dospět ke společnému rozhodnutí s přihlédnutím k jeho i vašemu osobnímu názoru.
Bez ohledu na okolnosti dejte svému protivníkovi příležitost „zachovat si tvář“. Za žádných okolností byste neměli urážet důstojnost nebo osobní pocity zaměstnance. Koneckonců, i když se situace vyřeší ve váš prospěch, je nepravděpodobné, že by daná osoba dokázala odpustit ponížení. Hodnotit pouze akce a akce.
Použijte techniku parafrázování oponentových argumentů a prohlášení. I když rozumíte všemu, co váš partner říká, zeptejte se znovu: "Myslel jsi...?" "Rozuměl jsem ti správně?" Tato taktika poněkud sníží intenzitu vášní a prokáže pozornost partnerovi.
Udržujte rovné postavení. Když se na lidi křičí nebo je někdo obviňuje, v reakci začnou jednat stejným způsobem, nebo se snaží ustoupit nebo mlčet, ale chovají v sobě zášť. Takové metody nejsou účinné. Držte se pevně postoje klidné sebedůvěry. To vám dá příležitost „zachránit si tvář“ a zabrání tomu, aby byl váš partner ještě více podrážděný.
Nesnažte se nic dokazovat. Během konfliktní situace negativní emoce blokují protivníkovu schopnost vnímat a chápat cokoli. Zůstaňte klidní a sebevědomí, ale nebuďte arogantní.
Zkuste být první, kdo ztichne. Pokud se ocitnete v konfliktu a již neovládáte své emoce, nejlepší cestou z této situace může být ticho. S jeho pomocí se z hádky dostanete a ukončíte ji. Udělejte to však bez výzvy nebo výsměchu, aniž byste uráželi svého soupeře.
Než promluvíte, nechte partnera vychladnout. Pokud váš protivník považuje vaše mlčení za kapitulaci, nesnažte se ho přesvědčit o opaku. Ať se trochu uklidní. Ti, kterým se podaří zabránit jeho dalšímu rozvoji, vycházejí z konfliktu důstojně.
Při odchodu z místnosti nezabouchejte dveře. Konfliktní situaci lze řešit opuštěním areálu. Zároveň byste neměli soupeři vyjadřovat urážlivé fráze a třískat dveřmi. Tímto způsobem situaci jen zhoršíte.
Bez ohledu na výsledek konfliktní situace se snažte udržovat stejný vztah se svým protivníkem. Projevte mu respekt a prokažte svou připravenost řešit vzniklé obtíže. Tímto způsobem můžete rozvíjet vztahy se zaměstnanci a nacházet užitečná a konstruktivní řešení.

Připraveno projektovými specialisty UzJobs na základě online mediálních materiálů

3 vybrané

Jen málo věcí může zkazit váš postoj k vaší oblíbené práci tolik jako konflikty, které vznikají v týmu. Když vstoupíte do kanceláře ne jako do svého domova, ale jako na bojiště, ráno se vám tam opravdu nechce. Pojďme na to přijít co způsobuje konflikty v týmu a zda se jim lze vyhnout.

Pracovní konflikty lze rozdělit do dvou typů: motivovaný a nemotivovaný. První je kontroverzní případy, ve kterých musí být učiněno jediné rozhodnutí. Každý zaměstnanec účastnící se takového konfliktu chce prosadit svůj názor a získat výhody. Zájmy stran sporu se prolínají, takže vyhnout se konfliktu je téměř nemožné.

Nemotivované konflikty obvykle nemají překrývající se zájmy. V podstatě To jsou konflikty, které nemusí existovat. Obvykle jsou způsobeny odlišnými osobnostmi lidí, odlišnými komunikačními styly, odlišnými pohledy na věc.

V závislosti na typu konfliktu se velmi mění chování lidí, kteří se ho účastní.

Motivované konflikty

Není před nimi úniku, protože ke kontroverzním situacím v jakémkoli týmu dochází poměrně často. Existují různé strategie chování, jak se z takových konfliktů dostat.

Koncese

Podstatou metody je, že účastník souhlasí s prohrou v kontroverzní situaci, pokud je vyřešena. Lidé obvykle dělají ústupky v několika situacích:

když pro ně předmět sporu nemá zásadní význam a je pro ně snazší ustoupit, než se zapojit do konfliktu;
kdy je tímto účastníkem sporu mladý, nezkušený specialista, který se v kanceláři ještě necítí příliš sebevědomě, bojí se konfliktů se silnějšími soupeři a snaží se jim vyhýbat, byť na úkor svých zájmů.

Stejně, Když se dostanete do konfliktu, nejprve pečlivě zhodnoťte předmět sporu. Možná to pro vás moc neznamená? A možná je tentokrát lepší ustoupit a nekonfliktovat s kolegy? Je dost možné, že v jiné situaci udělají ústupky.

Nutkání

V této situaci jedna ze stran konfliktu nutí ostatní dělat, co chce. To je obvykle možné ve dvou případech: jestli jste šéf nebo jestli máte čím vydírat své kolegy. Například odmítnete vzít s nimi projekt způsobem, který se vám nelíbí. Ale musíte si být naprosto jisti, že se bez vás neobejdou a budou vás muset následovat.

Ale i když jste v plné síle, neměli byste tuto strategii často používat. Uchylujte se k němu pouze v případech, kdy jste si zcela jisti, že máte pravdu, protože nikdo nemá rád tyranské šéfy.

Kompromis

Strany konfliktu se dohodly na „remíze“. Ale Obvykle kompromis není společné vítězství, ale společná prohra. Každá ze stran konfliktu souhlasí s nějakým zásahem do svých vlastních zájmů, aby nikdo nebyl uražen. Navíc často kompromis není východiskem z konfliktu, ale dočasným řešením problému. Všichni účastníci si totiž pamatují, že toto rozhodnutí zasáhlo do jejich zájmů.

Spolupráce

Když se hádáme a hájíme své zájmy, může být pro nás velmi obtížné slyšet a porozumět svému protivníkovi. Ale marně: možná jeho návrhy nejsou tak špatné a možná vůbec nezasahují do vašich zájmů. Podstatou této strategie je pokusit se najít řešení, které uspokojí všechny strany konfliktu. K tomu musíte pochopit, jaké jsou ve skutečnosti vaše zájmy a co váš protivník skutečně chce. Může se ukázat, že se vaše skutečné zájmy nekříží a v klidu najdete východisko, které bude vyhovovat vám oběma.

Nemotivované konflikty

Nemotivované konflikty vznikají v týmech velmi často, i když by bylo mnohem jednodušší jim předcházet. Mohou se za určitých okolností objevit doslova z ničeho nic.

Ten třetí je nadbytečný

Jedním z nejjistějších způsobů, jak začít konflikt v práci, je zapojit se do hádky, která s vámi nemá absolutně nic společného.. Člověk například vidí, že jeho kolegové horlivě diskutují o nějakém problému, a z laskavosti k tomu vyjádří svůj názor. Nebo ho do sporu jako nezávislého arbitra zatahují i sami odpůrci. V každém případě je to plné skutečnosti, že jeho nezávislý názor nebude vyhovovat jednomu z účastníků sporu nebo dokonce oběma a jednou mu tuto urážku připomenou.

Proto je lepší nezapojovat se v práci do konfliktů jiných lidí: máš toho svého ještě dost. Pokud jste nuceni rozhodovat o tom, kdo má pravdu a kdo ne, je lepší se tomu vysmát, vyhnout se odpovědi nebo uvést pádné argumenty každé strany a nechat konečné rozhodnutí na samotných oponentech.

Nesoulad psychologických rolí

Ještě jeden příčinou bezdůvodných konfliktů je nesoulad mezi rolemi, které v pracovním týmu zastáváme. Lidé si při komunikaci s ostatními obvykle vybírají jednu ze tří rolí: dospělý, rodič nebo dítě. "dospělí" komunikovat s lidmi jako rovný s rovným, "rodiče" mluví z pozice shora a neustále se snaží učit a ovládat své okolí, "děti", naopak z pozice zdola - vždy si stěžují na své problémy a jsou si jisti, že by jim všichni kolem měli přispěchat na pomoc.

Představme si situaci, kdy se mladá dívka připojí k týmu a starší zaměstnanec ji začne ve všem učit a instruovat. Dívka se ukáže jako obzvlášť sebevědomá a i s vrozeným zvykem se hádat a místo vděčného přikyvování a naslouchání se začne hádat a nesouhlasit. Ve výsledku může z ničeho vyrůst úplně zdlouhavý konflikt, protože Starší zaměstnanec se k dítěti chová jako rodič, zatímco mladší zaměstnanec ze zásady předstírat, že je dítě.. Ale stačilo si jen trochu pohrát. Děkuji za vaši pomoc, požádejte několikrát o radu a váš starší kolega by se z nepřítele stal báječným spojencem, vždy připraveným pomoci.

Obvykle je velmi snadné určit, z jaké pozice vás konkrétní kolega oslovuje. Jistě, nemusíte se měnit za každého zaměstnance, ale můžete si trochu pohrát, zvláště pokud to pomáhá vyhnout se konfliktům.

Pozor, provokatér!

Mnoho Horší je, když tým obsahuje profesionální agresory a provokatéry. Z důvodů, které znají jen oni, nacházejí chyby na zaměstnancích, snaží se je rozzlobit, vyvolávat konflikty nebo spřádat intriky, které nakonec také vedou ke konfliktům. Pokud takové jedince ve svém týmu znáte, hlavní je nezapadnout do jejich sítě.

Pokud si vás agresor přímo dobírá a snaží se vás naštvat, v žádném případě se neřiďte jeho příkladem. Urážejí ty, kteří jsou uražení, hádají se s těmi, kteří snadno ztratí nervy. A pokud na všechny provokace odpovíte s klidnou lhostejností, v určité chvíli toho člověka omrzí se s vámi bavit a nezbude mu nic jiného, než říct (přemýšlet): "No, já už tak nehraju!" – a jděte „hrát“ své hry do „jiného pískoviště“ – se svými emocionálně poddajnějšími kolegy.

Mnohem obtížnější je, když se provokatér přímo neúčastní konfliktů, ale pomocí intrik proti sobě staví ostatní lidi. Ale každopádně to v určitém okamžiku bude snadné pochopit "Odkud se berou nohy", nepodléhejte provokacím a přesvědčte své kolegy, aby také tuto osobu ignorovali.

Setkáváte se v práci často s konflikty? Jak jim předcházet nebo se z nich dostat?

Psychologové jsou však přesvědčeni, že žádný systém společnosti, zejména pracovní kolektiv, nemůže existovat bez hádek a nedorozumění. Navíc je to často kontroverzní situace, která způsobuje pokrok. Například jedno oddělení společnosti pravidelně koliduje s druhým kvůli tomu, že potřebná data nejsou přenášena včas. Výsledkem řešení takové neshody může být nákup nového zařízení pro rychlou výměnu informací.

Ale ne každý konflikt v týmu je vyřešen konstruktivně. Zvláště nebezpečné jsou v této věci hádky, jejichž účastníci začínají být osobní a zraňují city kolegů. Odborníci proto radí takovým situacím pokud možno předcházet, a pokud nastanou, umět je řešit s maximálním přínosem. K tomu je nutné pochopit hlavní příčiny konfliktů v týmu.

Neshody v práci se dělí na dva typy:

Vertikální. Šéf a jeho podřízení se hádají;
Horizontální. Rovnocenní zaměstnanci nenacházejí společnou řeč.

Příčiny konfliktů v týmu mohou být velmi různé; Kdo vede přípravu schůzky - zástupce ředitele nebo marketér? Proč dostávají dva zaměstnanci stejnou zálohu, když jeden zodpovídá doslova za vše a druhý dělá jen písemné práce? Aby se takovým situacím předešlo, odborníci doporučují konkrétněji definovat pracovní povinnosti zaměstnanců.

Další častou příčinou hádek jsou různé inovace. Změna času na psaní zpráv, náhlé stanovení přísných požadavků na oblečení - to vše může vyvolat kontroverzní situace. Případné změny musí být doplněny vysvětlením jejich nezbytnosti a účelnosti. Dalším pravděpodobným zdrojem neshod jsou nerovné podmínky mezi vrstevníky. Příbuzní a přátelé šéfa mají často zvláštní privilegia. Výsledkem toho je rostoucí napětí, které jednoho dne může vyústit ve vážný konflikt.

Příčiny kolektivních neshod

Rozdílné, často neslučitelné psychotypy kolegů se navíc mohou stát důvodem k hádkám. Zaměstnanec, který díky přirozeným vlastnostem plní své povinnosti pomalu, ale efektivně, může u hbitějších zaměstnanců vyvolat nespokojenost.

Také přebytek volného času může vést k neshodám. Specialisté začnou trávit své nečinné minuty řešením vztahů a šířením fám. Dalším důvodem je negramotné rozdělení úředních pravomocí a odpovědnosti. Nejčastěji k odstranění zdrojů konfliktu stačí omezit situace střetu zájmů. Dalším důvodem hádek jsou mezilidské vztahy mezi zaměstnanci. Zkušený šéf by měl mít schopnosti takové případy řešit.

Důvody konfliktů v týmu mohou souviset s rozporem mezi přáními a očekáváními zaměstnance a jeho přílišnými ambicemi. Povýšení jednoho zaměstnance na kariérním žebříčku může vyvolat závist a pocit nespravedlnosti mezi ostatními zaměstnanci. Kolegové, kteří se domnívají, že jejich práce není oceněna, mohou pochybovat o kompetenci svých nadřízených a snižovat jejich autoritu v očích ostatních kolegů. Často si člověk účastí v konfliktní situaci kompenzuje nedostatek pozornosti vůči své osobě.

Nejobtížnějším, ale nejúčinnějším způsobem řešení neshod je hledání kompromisů. Obvykle je to docela obtížné, ale schopnost vyjednávat s kolegy je velmi užitečná dovednost. Jak vyřešit vzniklý konflikt je na vás. Každý případ vyžaduje určitou taktiku: v jedné situaci je lepší hájit svůj názor a snažit se dohodnout se zaměstnanci pokojně, v jiné je moudřejší mlčet.